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倒是宋向阳了解到，集团做孵化器的初衷的时候，大跌了下眼镜。
原来这栋大楼建的时候，初衷并不是为了做孵化器而建，当初是为了建栋电器超级商场。至于为什么会中途变卦？这在集团高层内，也不是什么秘密。
据说是因为董事长在某次饭局上，听到某大佬聊起了孵化器的前景，顿时来了兴趣。回去后就找来一群专家研究，发现这的确是个很有前途的项目。于是大手一挥，决定将即将完工的电器商场改成孵化器。
这个决定当时在集团内部引起了不小的轰动，毕竟大家都已经为电器商场的开业做好了准备。但董事长的权威无人敢挑战，项目就这么仓促上马了。
在他了解了更多的董事长发家史后，宋向阳对这个说法，不敢苟同。
三亿集团目前共三块业务，家电的生产与销售，占集团总营收的70，各类农业项目营收占20，围绕农产品的各种高端食材营收占10。
而家电的生产与销售中，集团80的重点又都在销售端，而销售端80的重点又都在渠道上。
其中招商渠道又细分线上和线下，80在线下，如省、市、县、区、乡镇代理商；20在线上各种电商卖家及其他渠道，如新马帮的动销模式。
到这里我们知道，三亿集团的生意本质，其实还是做贸易的。
在这个过程中，三亿集团的历史，宋向阳渐渐的也了解到了更多信息。比如他们的董事长刘老板两兄弟，发家是靠做家电卖场，做起来的。
只是那时候，他兄弟俩是在他们县城开卖场，类似那时候最火的百货大楼模式。
但是大家也都知道了，百货大楼后来的生意越来越差。但是这不影响，董事长他兄弟俩，在那波浪潮中，积累了他们人生中的第一桶金。
后来又因为市场上一个契机，他们收购了一个全国知名的家电品牌，这才把公司总部搬到了省会合肥来。
掌握了这些信息后，宋向阳自顾自笑了起来。原来他自认为把集团的信息，都摸的差不多了，其实那些还只是集团的冰山一角。
宋向阳到公司三年来，所接触到的信息，不管是从重点的业务层面，还是结果的营收方面，他所学的板块内容，无非都是集团的非重点区域啊。
看似过去了那么多年，现在集团那么大，也是今日不同往日。但是从集团掌舵人的角度来看，董事长骨子里，还是没有忘掉家电卖场的烙印。
反映到现实中，就是准备建这栋家电超级卖场的构想的落地。
所谓计划赶不上变化，随着大楼主体工程的深入，大家都知道了，整个商场的赛道，是每况愈下的。
如果这个时候，再挤破头进来这个赛道，那就是送人头，就是极不明智的选择了。
变的是现象，不变的是大道。当初建超级卖场的想法，无非就是为了把集团这些年沉淀的渠道代理商，聚焦起来，更好的进行培训、孵化。
虽然建超级卖场的想法，是不现实了，但是依然可以做聚人气的事情。因为当下，全国上下，不正在提倡大众创业、万众创新工作嘛。
看，这又是董事长与一般人的不同，一般人想到聚集人气，就想举办一些创业大赛或者创新研讨会。这个方向是不错，可以吸引更多有潜力的创业者和创新者，同时也能够提升集团的知名度和影响力。
但是为什么不再做大点呢？何不改变下策略，把集团建超级卖场的策略，转移到响应国家大政方针的政策上来呢？想明白了这一点，集团建孵化器的顶层规划设计脉络，也就渐渐被理清晰了。
看到这里，很多人可能会有疑问，这么大的公司，战略层面的东西，怎么说变就变呢。
当然，能随便变的东西，自然不是骨子里的东西，那只是外人看到的表象罢了。
试想下，如果没有战略为王的的定力在，三亿集团也不可能发展到如今这么大的。
只是外人看到的，所谓可以随机应变的东西，如大楼的功能部分改变了，这都没有关系，关键是聚人气，围绕集团的优势没有变，其他都是无关紧要的变化。
因为只要是围绕集团擅长的内容项去拓展的业务，如招商，如渠道拓展，哪怕失败了，都已经聚了一定人气，最坏的结果，其实都是可以立于不败之地的。
如大楼的主体工程，这个阶段已经完工，作为卖场的中间部分，原本设计的是挑空的部分。
这就是后来，当孵化器办出名后，很多参观者会好奇，为什么一个孵化器的大堂，会那么大，中间挑空部分会那么气派。
自以为是者，还以为这是他们故意为之的结果呢，岂不知，这只是前一个计划落空的后遗症罢了。
了解到这里，宋向阳意识到，孵化器从物理的角度看，看似只是个空间。从业务层面，看似是延长家电上游供应链，延展公司的现有渠道。
从集团利益角度考虑，通过孵化器，围绕家电全产业链，可以吸引到更多的创新项目和初创企业，为集团注入新鲜血液和活力。
转型
在三亿集团发展过程中，虽然说一直在变，但是总体来说，整个集团主要还是围绕招商、渠道布局为主的生意模式。
很显然，在当下“渠道为王”的时代已经过去，现在都在讨论小众品牌，个人ip等理念。很明显，三亿集团这个节骨眼，又处在一个转型的阶段。
而做孵化器，就是集团转型的一种途径。毕竟这么大的集团，不会把宝押在一个生意上。小团队的时候，为了集中优势兵力，往往会聚焦。
其实在家电行业中，新的商机总是层出不穷的。有潜力的家电产品和创新理念，总是属于年轻有为的创业者们的，他们的创意是传统家电大佬们不具备的。
是换人，还是换脑子，董事长刘志兴很明显，倾向于前者。但是在他骨子里，又不舍得放弃，跟了他那么多年的老部下。
一般人在谈到，大公司是该集中，还是多品牌运营的时候，往往会认为，公司大了，为了降低风险，往往会选择多品牌经营。
其实这也是一种误解，不管是个人，还是公司；不管是大公司，还是小公司，所谓的单品牌，还是多品牌运营，其实都是表象。